取り組み事例

• 社員は階層問わず、決められた内容・指示された内容に実直に取り組む真面目な人が多い一方で、自主的に課題設定して行動することが苦手な傾向がみられた。
• 研修の受講も真面目に受講を進めるものの、その後の主体的な行動変容にはつながらないことが多い状況であった。

• 「自立自走」の重要性と基本的な考え方は理解していただけたようで少しずつ業務上の変化が見られるようになった。
• 研修で学んだことを実行し、行動や仕事の進め方を変えた社員も一部出てきている。

• 自身に求められるマネジメントの役割を理解できていない管理職が多く、人がなかなか育たない職場となっていました。
• リーダーシップを発揮して、問題を解決できる管理職がほとんどいない状況でした。

• 管理職が年1回以上Biz CAMPUSを受講し、社員育成の第一歩を踏み出すことができました。
• 管理職が部下の課題に合わせて、研修を勧めるようになりました。
• 管理職が、育成への関心を持つようになりました。
• 社内エンゲージメント調査の結果、「会社方針への理解」が向上しました。

研修を実施する際のポイントは、実施側の「本気度」です。研修にお金をかけることは、子供の習い事にお金をかけることと、同じであると考えています。
当社では、たとえ他社に行っても恥ずかしくない社員を育成しています。
「なぜ研修を受講するのか」を伝え、「忙しくて受講できないです」という言い訳には「業務調整することも仕事」と伝えます。
報告書の提出、報告書へのフィードバックも徹底して行います。
なかなか力が必要なことですが、社員に浸透し、当社も徐々に育成風土が作られてきました。

• 学ぶことが習慣になっておらず、現場での経験頼りで仕事を進めている状態でした
• 上から降りてきたことを言われた通りに行う人が多い状態でした

• 自身のあるべき姿（行動特性）を見据えて学ぶ習慣が少しずつ浸透してきています
• 研修で学んだ内容をもとに、自分なりに考え、工夫をしながら仕事を進める人が増えてきました

研修の運用については、本人任せではなく、仕組み化をすることが重要だと考えます。
仕組みも最初からハードルを上げずに目標を設定し、進捗管理を行い、確実に達成していくことで
マネージャーや現場メンバーに達成感を得てもらうことが大切であると感じました。
人材育成の領域については、まだまだ未経験の部分も多いですが、
後も試行錯誤を楽しみ、自分自身も日々勉強をしながら取り組みを推進していければと思います。

• 生産第一という考えが強く、人への教育という概念がありませんでした
• Off-JTは少なく、基本的にOJTを実施しているものの新卒・中途入社者の指導や育成が属人化していました
• 社会人としての当たり前（ビジネスマナーや報連相）ができていない社員が多い状況でした

• 全社の共通言語が生まれ、社会人としての当たり前を指導する土台が整いました
• 研修内容に基づいた行動変容が生まれました
• 学びへの意欲が高まり、会社主導の育成だけではなく自発的な勉強会も開催されるようになりました

受ける側の気持ちを分かって計画することが大事です。 内容や時間帯など受けやすい体制を整えて、まずやってみる。
やってみないと分からないし、結果もすぐに求めずに長期的に考える必要があると感じています。

推進リーダー 逸見様からの
メッセージ

まずはやってみましょう！育成施策自体や社員に対して、求めすぎずに進めるのが大事だと思います。

• 育休から復帰した社員が思うように働くことができずモヤモヤしていました
  例：ブランクもあり、以前と同じパフォーマンスで働けない、育休前の仕事にやりがいを感じていたが、上司が気を遣って業務を 調整しており、責任が軽い仕事ばかり割り振られた
• 育休復帰者だけではなく、海外拠点勤務者や外国籍人材、遠隔地勤務者、 オフィス勤務者、障がい者雇用、など多様な働き方が増えてきていました

• 管理職、非管理職ともに、自身のアンコンシャスバイアス （無意識のうちの偏見や決めつけ）に気付くことができました
• 一般的だと思われる感覚で判断するのではなく、相手に向き合って相手の求めている働き方を確認することが重要だという意識が社員の中で根付いてきました

弊社の取り組みが、このような形で評価されることとなり大変嬉しく思っております。
表面的なダイバーシティの理解で終わらせず、ダイバーシティの推進によって、
従業員が日々ワクワクしながら働ける環境をつくり、そして、企業価値が相乗的に向上することを今後も目指します。

• 社員数の増加に伴って、個人ではなくチームとして仕事をする体制を整えましたが、管理職が期待される行動をとれていませんでした
• 研修慣れしていない社員が多く、 管理職自身が研修に参加することに不安を覚えているようでした

• 管理職が役割に対して向き合い、会社の柱になろうとしている言動が見られるようになりました（部下に合わせて接し方を変えるなど、良い方向の行動変容が見られた）
• 管理職同士が自チームの組織運営について話し合う際の共通言語ができました

トライしないと始まらない！と感じています。
組織が適切に動き出すまでは すべて私が行わないといけなかったので、管理職の皆さんが変化したことによってほっとしました。
また、厳しい価値観を植え付けると、とてもギスギスした組織になってしまうため、伝える価値観も重要だと思います。

人材戦略室 室長 鈴木様
からのメッセージ

社会情勢も個々の仕事も様々な変化はありますが、縁あって同じ会社に集った者同士、痛みも達成感も分かち合えるチームに！
道は違えど目指して登る山は同じです。